Productividad: La obsolencia de controlar lo que no mide nuestra competitividad

Existen en la actualidad KPIs, o criterios de control en economía y en dirección de empresa, que creo ya no son adecuados  para controlar lo que realmente pretende conseguir la empresa actual. A nadie escapa que los entornos globalizados en los que se desenvuelven las compañías, demandan de estas organizaciones otros criterios para ser competitivos y visualizar esa competitividad. Y es que la empresa ha pasado de producir a comercializar, de ser un ente pasivo a tomar un rol absolutamente activo, ha pasado de tener empleados a contratar  personas para alcanzar metas. Si ha cambiado las idiosincrasias de la empresas ¿por qué no cambian los criterios que valoran su trabajo y competitividad?.

Hoy día las empresas no pueden dirigirse desde parámetros de no hace tantos años, donde el producto era el rey, donde por tanto la producción tenía un papel relevante, donde los trabajadores se les media sus capacidad por la productividad que ejercían, donde lo bueno, bonito y barato era suficiente para tener éxito comercial, donde el cliente era solo el que tenía el dinero y a quien había que arrebatárselo, donde le coste era el enemigo a batir, hoy es más importante el ROI. Todo eso que parece del neolítico efectivamente ha cambiado,  aunque si revisas los comportamientos y estrategias de muchas empresas, multinacionales, de reconocido nombre, aun hoy día,  siguen teniendo los mismos modelos de dirección. Por lo que esto parece confirmarnos que hay directivos y consejos que aún creen en esos anticuados modelos de negocios y de formas de dirigir, que en honor a la verdad, siguen dando buenos resultados económicos sobre todo en situación de dominio de mercados, aunque con estos estilos están cada día disminuyendo su “esperanza de vida” como organización competitiva.

Todo ha cambiado por lo que me parece anacrónico que en las negociaciones colectivas entre trabajadores y  patronal (no me gusta decir empresa para identificar a los directivos o dueños, accionistas  de la compañía, puesto que empresa es tanto la dirección de esta como sus trabajadores y por tanto, los intereses de que esta sea próspera es común a ambos colectivos) se siga intentando llegar a acuerdo sobre el horario y número de horas a trabajar, como se va a retribuir ese trabajo, número de días de asuntos propios, etc. ¿Y por qué me parece anacrónico?, pues por la simple razón de que las empresas han debido evolucionar, cuenta con trabajadores más formados, maduros y autosuficientes que hace unos años y las exigencias para tener éxito en el mercado han cambiado y ha perdido prioridad la producción, aunque no relevancia. ¿No sería mas fácil trazar un plan de objetivos a conseguir, negociar esos objetivos con las personas y departamentos encargados de su consecución y que cada uno de estos se organicen de forma autónoma que no independiente, teniendo siempre la coordinación de la dirección para que no haya desajustes?. Esto nos permitiría que con los medios adecuados, establecer estilos de direcciones más autosuficientes, unidas por las mismas políticas y valores en la forma de trabajar y obligar a que se entiendan por su propio bien las diferentes áreas de la empresa. Esto es más fácil decirlo que aplicarlo, pues  para lograrlo de forma eficiente necesitaría de una dirección que estuviera encima de los departamentos o de las personas responsables, de una dirección con una misión más coordinativa, facilitadora del trabajo de los demás, más que de una competencia impositora de lo que hay que hacer. Lo importante al final es la consecución de objetivos, y con esta nueva forma de entender la dirección, cada área de la empresa acepta y se hace responsables de la consecución de sus propios objetivos, lo que permite decidir cuándo trabajar, organizarse los horarios laborales, establecer los plazo de consecución, gestionar los medios que posee la empresa para alcanzar esos objetivos,  que retribución aplicar, conciliar mejor la vida laboral de los trabajadores. Por supuesto la dirección no perdería su condición de controlador de la marcha de la empresa, pero si tomaría más un rol orientativo de lo que debemos conseguir y de qué manera y obviamente coordinar todo el entramado funcional, así como controlar y velar por que los objetivos se consiguen en cantidad y forma.

Para establecer esta nueva forma de dirección se hace fundamental replantear toda la política de rrhh de nuestra empresa, pues autonomía y responsabilidad, requieren de perfiles profesionales basados en competencias y el talento que esa organización demanda para el puesto a cubrir, por lo que este se presenta como un valor imprescindible para tener el éxito en esta nueva organización del trabajo y funcionamiento de la empresa. Por lo  que los procesos de selección tendrán que ahondar y preocuparse mucho más de las competencias y en el saber hacer de los candidatos/as para lo que necesita la empresa, más que en la experiencia y trayectoria de estos/as, ha de preocupar los valores de la persona a contratar y que estos coincidan con los de las empresa, para no solo aunar intereses, sino también comportamientos y formas de llegar a resultados. Se necesita por tanto mirar de otra forma al apartado humano de la empresa, ser menos paternalista y conceder la confianza para que alcance las metas que nos proponemos. La delegación toma un rol relevante, prioritario, estratégico en la forma de dirigir, para ello debemos de tener profesionales en los que se pueda delegar sin demasiados riesgo. Y esto no supone para la dirección perder el poder ni el control de la empresa, simplemente plantear una forma de trabajar y por tanto de dirigir, más acorde con los tiempos y la evolución de las personas en nuestro entorno. Pasar de una dirección que propicia comportamientos individualistas a una dirección más social, apoyada en el trabajo y la responsabilidad en grupo.

Creo que lo propuesto puede ser una forma de ganar competitividad en los mercados. No se trata de veladamente provocar “reinos de taifas”, inconexos y con intereses contrapuestos dentro de una misma empresa, propongo que se ha de crear una red de “microempresas” dentro de la propia compañía, con un nivel de autonomía mayor en sus decisiones y formas de trabajar, que se relacionen entre sí como empresas clientes, sabiendo que existe una dirección para todas ellas que se encargará de aumentar el valor de las marcas y el buen funcionamiento de la totalidad de la organización. Por lo que el rol de la dirección ha de ser especializar al máximo esas microempresas, establecer las normas de comportamientos, asignar las  estrategias y objetivos a conseguir (en colaboración con quién ha de establecer el plan de trabajo para alcanzar esas metas), dotar de los medios que le requieran y controlar que se logran llevar a buen “puerto” los proyectos de la empresa. El resto que se organicen los expertos. La alta dirección han de ser muy competentes y  saber dirigir grupos y proyectos para la consecución de objetivos, no han de ser especialistas técnicos, sino en dirección de proyectos. Si ha cambiado el concepto de competitividad y sus preceptos para alcanzarla, ¿por qué no evolucionamos y tomamos nuevos formas de control de esta competencia organizacional?. Creo que queda argumentada mi posición, y que lo expuesto, puede colaborar para dejar de hablar de productividad como ítem de control de competitividad y empecemos a plantearnos controlar  si la empresa alcanzó o no los objetivos , que en realidad es reflejo de lo competentes que somos, ¿no crees?.

Rafa Cera

@rafacera

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