Cosas de la alta dirección II: La lucha individual, no gana guerras…

No es extraño encontrar en la empresa, una primera línea directiva de diferentes responsables o departamentos, que dependen del director general o consejero delegado, y que se responsabilizan cada uno de ellos de una determinada función dentro de la organización como puede ser administración, rrhh, o finanzas, etc. Este tipo de organigrama sin no desarrolla procesos de trabajo muy determinados puede dar problemas, veras por qué.

Los altos directivos funcionales como los descritos, cuando les conceden los máximos niveles de responsabilidad sobre la función que gestionan, suelen tender a centrarse en conseguir buenos ratios en esa área, olvidando la globalidad de la empresa. Cuando al/la responsable de finanzas le ponen como objetivo reducir la deuda de la empresa, no suele ser raro que empiece a reducir presupuestos de otras áreas o la suya propia, con lo que sobre el papel, su objetivo lo logrará, otra cosa muy diferente será la incidencia en los objetivos de otras áreas esta actuación. Este ejemplo lo podríamos generalizar a cualquier área o ámbito de la empresa, si rrhh tiene como objetivo un “redimensionamiento” de la plantilla, es más habitual de lo que sería conveniente, que se recorten o se prescinda de puestos de trabajos o personas en áreas en las que no se debe, con lo que se consigue bajar en productividad, calidad, producción o en los resultados comerciales. Es hábito conocido en este ejemplo, reducir siempre de forma definitiva en el segmento de operarios en la empresa de forma desequilibrada con respecto al resto de la plantilla, con lo cual sólo se consigue disminución de productividad, aumento de coeficiente de encuadramiento (relación entre jefes/operarios), etc., provocando una forma de funcionamiento diferente a la que se tenía y casi siempre con el agravante de tener un mayor índice de disfuncionalidad que afectara a múltiples variables organizativas.

Con todo esto, lo que trato de argumentar es que la forma o formato de organización, no tiene por qué ser el problema, sino como se articulan los procesos de trabajo de dicho formato. Si desde la empresa se crean o propician los denominados reinos de taifas, y esto no es otra cosa que los departamentos o personas que trabajan de forma autónoma y descuidando la coordinación con otras áreas de la empresa, esto generará una serie de problemas de gran calado que se verán reflejados en los resultados de la compañía, así como en el descontento de los profesionales, propiciando un clima laboral irrespirable, que a su vez tendrá como consecuencia ante esta situación que se aísle aún más del resto de departamentos, provocando un efecto contagio sobre otros departamentos o personas.

Todo lo que te he comentado hasta ahora es mucho más frecuente de lo que parece, sobre todo a medida que la dimensión de la empresa va en aumento, este efecto se puede apreciar con más claridad, de hecho, en grandes multinacionales que se organizan por divisiones o por unidades de negocios, se dan estos reinos de taifas de forma frecuente, si no se gestionan adecuadamente los procesos de trabajo. Ante esta situación se impone la necesidad desde el/la consejero delegado o director general de establecer normas de funcionamiento que vayan en la dirección de facilitar la transversalidad, complementariedad interfuncional y el trabajo en equipo. Esto no es fácil, pues como hemos visto muchas veces, los objetivos de un departamento pueden ir en perjuicio o pueden ser contrapuestos a los objetivos de otros, de ahí la necesidad de que se coordinen de forma adecuada para de esta manera alcanzar los objetivos particulares de cada función, pero lo más importante, para alcanzar los objetivos generales de la empresa. De no ser así, se pueden incluso llegar a tener buenos ratios de comportamientos o de consecución de objetivos interdepartamentales, pero la empresa no alcanzar los objetivos generales y ya os comento que en esta situación, eso será el menor de los males de esa organización.

Es importante, por tanto, que aunque se posea una organización jerárquica de diferentes niveles (sabéis que cada vez se tiende a generar organizaciones más planas, con menos niveles), dentro de cada nivel se debe imponer una organización matricial o compartida, donde cada responsable de función, se coordine con la situación, problemas y potencial de otras funciones y en ese trabajo conjunto, se tomen la mejores decisiones para la empresa, no para un departamento en concreto. Esto provoca ciertas necesidades a diferentes niveles, como que los profesiogramas de los directivos para esta forma de trabajar y conseguir buenos resultados, deben ser más generalistas, menos técnicos en la función en la que son responsables y con una visión más estratégica y global de la función en relación a otras. Han de ser profesionales que el interés general de la empresa esté por encima de los de su propia función, para ello el/la máximo responsable de la empresa habrá de establecer el hábitat adecuado y propiciar el caldo de cultivo oportuno para que se busquen y se trabaje en este sentido, para ello ayudará modelos retributivos, díselos de procesos de trabajo integrales, formas de atribuir las responsabilidad compartida, redefinir la autoridad otorgada y sobre todo habrá de implementar un management que obtenga como resultado lo que os comento, el aprovechamiento de sinergias profesionales para un fin común y no solo particular.

No es fácil alcanzar niveles altos de complementariedad y tranversabilidad entre diferentes funciones, no lo es, sí conozco empresas que lo logran, pero tienen que estar continuamente expectante para que no se den elementos distorsionadores que impidan estas complementariedad. El factor humano es decisivo en este objetivo de conseguir un equipo de alta dirección, así como que el nivel de relaciones personales entre ellos/as (egos, forma de ser, etc.) sean complementarios y útiles para el reto que planteo y esto es una condición necesaria que va mucho más allá de que sean tan solo una serie de buenos profesionales en sus áreas. El talento de cada uno de ellos/as se ha de orientar a ver la organización como un todo y actuar/decidir en consecuencia, es lo que determina los buenos resultados de esta forma de trabajar, el ajustar las sinergias y necesidades interfuncionales/profesionales de esta línea jerárquica de dirección funcional se antoja como imprescindible para el éxito, que se sea capaz de minimizar o compensar los puntos débiles y fuertes de cada función, en relación a los intereses generales de la empresa, todo ello es lo que ese talento ha de conseguir. El talento técnico de la función de la que se es responsable es importante, pero no determinante, para el tratamiento técnico de la función ya están los colaboradores especialistas de estos directivos.

La alta dirección que no se complementa y que actúa y/o decide de forma descoordinada o aislada del resto de funciones, tiene como resultados efectos muy negativos bien para los clientes, para los trabajadores, para la comunidad o para los accionistas o para todos ellos, y debemos tener presente que cuando a cualquiera de estos colectivos se les perjudica o muestran disfunciones, pueden hacer fracasar a cualquier empresa, a cualquiera.

@rafacera

One thought on “Cosas de la alta dirección II: La lucha individual, no gana guerras…

  1. Me gusta mucho el asunto analizado Rafael

    Los comites de direccion (Top management) de grandes compañias con grandes recursos y grandes problemas no tienen un problema de no tener remos o remeros suficientes, de lo que no se enteran es que “es necesario remar en la misma dirección y todos a la vez”. Es bastante sencillo de entender no se porque es una incompetencia tan grande como tu “denunias” en tu post en tantas organziaciones.

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