Cuando los directivos/as lo son fundamentalmente por sus capacidades técnicas o de conocimiento sobre un ámbito, así como cuando estas características son las que definen prioritariamente su trabajo en la dirección, suelen aparecer muchas carencias que impiden o dificultan lograr los objetivos previstos.
Dirigir es una de las funciones más complicadas y difíciles de desarrollar dentro de una empresa. Por otro lado, dirigir en una organización no es solo mandar o hacerse responsable del trabajo de un determinado equipo, dirigir supone alcanzar unos objetivos para la compañía, con un determinado nivel de eficiencia. Esa eficiencia la valoramos en función a los logros obtenidos y en relación con los costes en los que incurrimos para alcanzarlos. En esos costes, muchas empresas solo incluyen el más evidente, el económico, pero la dirección que aspira a ser excelente incluye como costes, ratios de clima laboral del equipo, nivel de esfuerzo realizado, calidad del proceso de trabajo, índice de relación multidireccional del equipo, valoración de la implicación del equipo tanto individual como de grupo, calidad de trabajo en equipo, visión 360º que posee cada uno de los miembros de dicho equipo, ratio de ambiente de trabajo, nivel de felicidad o satisfacción de pertenencia al grupo general y particular, todos estos aspectos y alguno más que podríamos mencionar, son costes intangibles que se producen en la función de trabajar en equipo, pero al fin y al cabo costes para el grupo y para la empresa, por lo que se han de valorar, cuantificar y medir en el transcurrir del trabajo. Cuando se han logrado los objetivos con altos niveles de estos costes, es decir por encima de lo que consideramos normales (kpi que ha de fijar la empresa), el nivel de eficiencia baja, pero no solo eso, sino que seguro propiciará consecuencias negativas para nuevos retos tanto a nivel grupal como individual. Si la política de organización imperante en la empresa es de grupos fijos, estables, es decir, que los equipos siempre se componen de las misma personas, estos costes a los que me refiero aun tomarán más relevancia, pues si cada vez es necesario invertir más en conseguir los mismo objetivos en todas esas KPIS, lo más probable es que la dirección pierda eficiencia y muy probablemente eficacia. Eso afectará a la consecución de los resultados así como se incrementarán lo que cuestan alcanzarlos, por supuesto también tendrá un reflejo negativo en lo económico. Es por ello por lo que creo que la calidad y efectividad del componente humano que aplique la direccion será decisiva en sus resultados no solo cuantitativos y tangibles.
El componente humano al que me refiero no es otro que ese que nos define como personas y en nuestras relaciones como tal, es decir, forma parte del repertorio de componente humano la simpatía, la empatía, el acercamiento, el respeto, la gestion de la inteligencia emocional, «el buen rollo», el generar un ambiente de equipo con un propósito y con aportaciones por parte de todos, generar felicidad, reducir las malas formas, el hacer crecer a los integrantes del grupo, todas estas cuestiones forman arte del repertorio de eso que llamo componente humano y quién pretenda ser un buen directivo/a, tendrá que aplicar con generosidad, con habitualidad y como recursos para su función profesional. El valor de todo esto es lo que marca prioritariamente el éxito o fracaso cuando se gestiona un equipo.
En la función directiva siempre se ha considerado para su valoración como factores importantes y desde el punto de vista de la persona encargada de esa dirección, dos aspectos que posteriormente definían su liderazgo, por un lado si el directivo priorizaba en el desempeños de las tareas y logros de sus colaboradores o priorizaba su función en los aspectos que definían su relación con ellos/as. Es obvio que ambos factores son importantes si se desea alcanzar unos objetivos, por lo que es bastante lógico pensar que una dirección para ser eficiente como hemos comentado y para etiquetarla de competitiva debe preocuparse en considerar tanto el desempeño de tareas y logros obtenidos por el equipo, pero también tener muy presente esos costes que anunciamos y que recogeríamos en el apartado de relación con el equipo y con cada uno de los integrantes. En mi opinión, si la dirección posee el equipo adecuado, los logros serán consecuencias en gran medida de las relaciones que se establezcan en dicho grupo, serán determinantes las que genere la dirección con el equipo y viceversa, así como de forma transversal entre todos sus integrantes, por lo que creo que el componente humano y la calidad con la que se implemente en la función directiva desempeñada, es el aspecto principal que determinará los resultados obtenidos y el nivel eficiencia de dicha dirección, por lo que tendremos que contemplar, controlar y gestionar de la forma adecuada todos esos costes intangibles que anunciábamos líneas atrás para que la dirección haga bien su trabajo.
Como comento dirigir es un aspecto complejo y nada fácil de desarrollar y aunque podamos tener muchas ayudas para desempeñar esta función como pueden ser soluciones tecnológicas, herramientas de trabajo personalizadas, procesos diseñados para una mayor eficiencia, recursos todos estos que sin duda nos ayudarán en esa función de dirigir, si el componente humano no predomina, si no potencia todas esas herramientas en beneficio del equipo, si no es capaz de fomentar la implicación del talento y potenciar el rendimiento del equipo para los objetivos a obtener, será muy difícil que la dirección alcance sus objetivos, si ese componente humano es deficitario, inapropiado o dicho de otra manera, si este supone altos costes en las kpis descritas generando un mal ambiente de trabajo, baja implicación, despediste o baja implicación del talento, burn out, malas relaciones personales y/o profesionales, la dirección estará incumpliendo con su misión, por lo que aparecerán consecuencias muy nocivas para el equipo, para la dirección, para la empresa.
Seguimos siendo seres humanos, también en las empresas, por lo que cuando trabajamos en equipo, no considerar el componente humano como prioritario a la hora de dirigir como factor determinante, provocará pocas opciones de éxito en cuanto a resultados. Si la dirección tiene la tentación de basar su trabajo en aspectos que se apartan de la humanización de las relaciones o no considerar como importante respetar esa condición de humano, solo conseguirá en el mejor de los casos, configurar un equipo de ciber robots, eso si, probablemente con importantes fallos de funcionamiento.
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